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通往卓越之路-中国大学的战略与规划
2015-11-09     (点击: )

主要内容
◆从世界看中国:大学发展的历史方位
◆追求卓越:大学的战略与规划
◆实践与思考:大学规划编制的10个关键点

⒈从世界看中国:大学发展的历史方位
⑴千年历史看百年
①世界科学活动中心的转移
◆世界科学活动中心的五次转移:意大利(1540-1610年)、英国(1660-1730年)、法国(1770-1830年)、德国(1810-1920年)、美国(1920-X)。每一个国家的科学兴盛期为80年左右(浅盏光朝,1962;赵红洲,1971)

②世界高等教育中心的转移
◆《学术中心转移:不列颠、法兰西、德国、美国》:寻求先进知识的研究者和学生,是跟着成为“中心”的国家的大学转移的。他们学成归国以后,还将自己曾经学习过的大学理想化,并以之为模板来设计革新落后的本国大学。(本·代维,1971)

③科学活动中心与学术活动中心的内在关联
◆两个中心转移之间存在耦合关系:一个国家先成为高等教育中心,而后才成为科学活动中心
◆建设高等教育强国与中国大学的使命:高教强国须有一大批卓越大学(2006年成为全球规模最大的高等教育体系:15年前,中国大学没有一个专业进入世界百强,2014年有100多个,仅次于美国,北大22个)

⑵世界两大高等教育体系的竞争和融合
①欧洲大陆的高等教育体系
◆高等教育归属于国家体制:在这种体系下,所有的大学都处于政府当局的直接领导下(卓越大学是政府指定的)
◆政治系统与学术系统不分:大学属于政府附属机构,教师一般具有公务员身份,国家对大学进行具体的监督和管理。

◆实行教育国家主义政策:大学被视为致力于国家福利事业的单位,大学应满足社会需求(面向产业的专业教育)
◆代表性国家:意大利、瑞典、法国、德国、俄罗斯(欧洲大陆)
◆欧洲大陆高等教育体系起源:中国古代科举制度(17世纪传入欧洲),20世纪50年“全面学苏” 回到中国(Ruth Hayhoe,2006)

②盎格鲁-北美高等教育体系
◆高等教育体系的结合是松散的,没有统一目标:高等教育体系是非政府型、非控制型的,高等院校处于一种市场体制之下(卓越大学是自由竞争的产物)
◆政治系统与学术系统分离:大学一般都具有法人地位。普遍认同大学自治和学术自由价值观。

◆人文主义教育:教育指向人的精神和灵魂,而不是指向人力资源的训练,为知识而知识,为学术而学术(博雅教育)
◆代表性国家有:英国,美国,以及澳大利亚、加拿大、新西兰等英联邦国家。
◆盎格鲁-北美高等教育体系起源:英国的牛津大学(15世纪形成住宿学院制和导师制)

③两大高等教育体系的竞争
◆盎格鲁-北美体系取得全面的胜利:占世界百强大学近九成(上海交通大学排名)
◆欧洲大陆传统正在向盎格鲁-北美传统靠近:强调大学自主,大学法人化改革。
◆中国大学具有浓厚欧洲大陆色彩:改革的基标在北美还是在欧洲?(中国大学1895-1995:一个文化冲突的世纪)

⑶从“指定”到“竞争” :中国卓越大学产生机制
①中国重点大学历史清单
1954年指定6所大学为重点
1963年指定63所大学为重点
1978年指定88所大学为重点
1985-1995(“七五”“八五”期间)重点建设15校
1993年启动211工程(112所)、1999年启动985工程(39所)
(中国先后有100多所大学被“指定”为全国重点大学)

②逻辑转换:由“分封”走向“竞争”
◆重点大学的产生没有标准:遭到猛烈抨击(朱九思给温总理写信:大学是办出来的,不是封出来的!)
◆“双一流工程”:中央全面深化改革领导小组第十五次会议,审议通过《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》,通过体制机制改革激发高校活力和内生动力(官僚控制模式 市场模式)

◆国际化与主体性双重挤压下的一流大学政策:国际标准(SCI论文,ESI前1%学科) 中国特色( 以中国特色为统领,以支撑创新驱动发展战略、服务经济社会发展为导向)
◆竞争逻辑确立:双一流工程的核心是绩效评估(“分封”逻辑转向“竞争”逻辑,大学面临新一轮洗牌,大学可自我规划卓越之路,命运掌握在自己手里)

⒉追求卓越:大学战略与规划

⑴什么是战略规划?
①战略规划:通过程序性的工作,来产生根本性的决策和行动
以此来塑造和引导:一个组织是什么样的,该组织做什么,为何这么做,并着眼于未来。

②大学战略规划
◆指向未来:5到10年
◆定性的,理想驱使:目标模糊
◆灵活的,着眼于宏观:把一个组织和它的环境相结合,提供实现预期目标的框架和方向
◆如果成功的话:规划将影响组织运行的各个领域,会成为组织哲学和文化的一部分

⑵两种基本理论
①资源依赖理论
◆核心观点
◇组织最重要的目标是维持生存,这是一切战略的出发点
◇为了生存,组织需要从周围环境中吸取资源,必须与它所依赖的环境中的其他组织互动(政府、用人单位)
◇组织生存建立在一个控制它与其它组织关系的能力基础之上

◆在大学战略规划中的运用:提升大学控制外部环境的能力
◇ 组织不只是适应环境,要让环境适应自己(组织的活性)
◇组织可以通过合并、联盟、游说、治理等方式改变环境

②内在超越理论
◆核心观点
◇即使在各种宏观体制机制不完善的环境下,组织只要解放思想、实事求是,能够从自身有什么,能做好什么的现实出发,依然能够谋求组织的生存与发展。
◇理想并不外在于现实,其基础就是:现实生活中所潜在的可能性

◆在大学规划中的运用:认识自己
◇开展院校研究:在自我研究中,发现组织发展的潜在可能性,以及实现可能性的路径
◇ 规划的核心工作:两点一线

⑶两种基本方法:SWOT分析与基标法
①传统方法
◆ SWOT分析:组织优势(Strengths)、组织劣势(Weakness)、外部机遇(Opportunities)、外部威胁(Threats)
◆ SWOT模式的弊端:大而不当,缺乏针对性

②新方法
◆基标法(Benchmark):组织把自己的做法和本行业领先者的实践进行比较,找出自身差距改进自己工作的方法。
◆基本程序:寻找本行业最佳实践者;以成功组织的工作做为自己的标杆或基标;制定明确的战略规划,通过连续学习和改进,达到超越标杆的目的(找先进、学先进、赶先进)

◆基标法的核心是寻找同型大学: 同型大学之间的比较可以发现大学之间的异同之处,确定优势和可能的发展机会,增加组织成功的可能性。
◆ 华中科大的同型大学:1978年“外学MIT,内赶清华”
◆ 西安外国大学的同型大学 :北京外国语大学、上海外国语大学(部属院校、服务国家战略);黑龙江大学、广东外语外贸大学(地方大学、转型为综合性大学)

⒊实践与思考:大学规划编制的10个关键点
①关于学校的战略定位问题
◆大学使命:取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下。
◆学术型大学 V.应用型大学:学科逻辑v.社会需求逻辑

②关于发展路径的选择问题
◆卓越大学有两种路径:一是牛津、剑桥等老牌大学通过长时段历史积淀,日积月累,走向成功(自发生长型);二是华威大学、特文特大学、滑铁卢大学等后起之秀,通过有效的战略规划、体制机制创新走向成功(创业型大学)
◆中国大学历史短:需要通过有效的战略规划、创新组织与制度走向成功。

③关于中长期发展的目标体系问题
◆卓越大学的逻辑:卓越大学有两个标志:一流科研和一流教学,这取决于一流教师队伍,建设一流教师队伍有两个前提:充足而灵活的办学经费和良好的管理体制机制
◆指标选择:坚持“中国特色、国际标准”,从科研、教学、师资、经费、管理等方面建构目标体系(可量化、可评估:大学排名指标+ESI学科指标+中国一级学科评估指标)

④关于学校规模问题
◆规模是一切问题的根源:学生规模是自变量,其他各项办学指标都是因变量。
◆人才培养维度:小规模有利提高质量(小班教学)
◆经济效益维度:学生规模有一个最佳的区间范围,不是规模越大收益越高(美国测算:大学最佳规模区间0.5-1.5万人。中国测算:大学最佳规模区间1.5-2.5万人)

⑤关于人才培养模式创新问题
◆问题:人才培养目标模糊,学生创新能力和实践能力差
◆目标重构:向内的教育和向外的教育(知识探究、能力建设、人格塑造)

◆以专业与课程建设为核心:专业和课程是大学的产品,是大学唯一可以标价的商品,未来学生将由选大学转为选专业、选课程。
◆科教融合:认知经历的多样性与学生创造能力呈正相关(教学不是学习,真正的学习产生于学生的自我建构中!)

⑥关于优先发展的学科领域问题
◆首要原则:集中有限资源打造比较优势(上海海洋大学)
◆确定优先领域的国际惯例:
◇具备卓越品质:额外投入资源,能取得国内外领先地位
◇社会重大需求:直接满足国家重大战略需求,能造福人类
◇跨学科:注入资源能促进跨学科研究,促进学科交叉融合,提升学校的综合优势(传统学院与特色学院)

⑦关于卓越教师队伍建设问题
◆卓越师资队伍是争取和达到卓越大学的基础
◇国际化战略:按照国际标准建设一流教师队伍(海外博士学位获得者、教师的国际流动性、职称晋升的国际评审 )
◇打造一支核心教师队伍:FACULTY(二八律)
◇重视大学教师发展:年轻教师的专业发展和教学发展(45)
◇完善教师评价体系:营造卓越的学术软环境(长聘与准聘)

⑧关于学科整合和院系调整问题
◆现状与问题:学科分散,没有形成良好的学科生态(不利于整合力量、学科交叉、人才培养)
◆基本原则:学科布局要充分考虑学科与学校使命的相关性;院系设置有较宽的学科包容量,原则上涵盖至少一级学科(国外大学的学院数一般为10个左右)

⑨关于拓展经费来源问题
◆现状与问题:办学经费相对不足;来源单一,依靠政府拨款,缺乏稳定性;能够灵活使用的经费主要是学费。
◆经费配置模式与大学战略选择:官僚控制模式(赶超战略:综合性、研究型等高大上定位)、市场模式(比较优势战略:立足自身、办出特色)
◆战略措施:强化培训、教育基金会、强化应用科研

⑩关于管理体制机制创新问题
管理不一定保证学术水平,但管理不善一定导致失败!
◆现状与问题:宏观体制无法追求卓越。大学组织的最大问题是管理不善,浪费严重。
◆分权与问责:起草大学章程,重构学校管理构架;实施“试点学院计划”,落实基层学术组织自治权;推进精细化管理,学校的各项工作必须评估,学校所有的投入必须问责。

结语:规划的生命在于执行
◆用规划统领学校一切工作,重视规划的推进与实施
◇ 影响大学规划实施的主要因素:发展目标不明确、资源配置不到位、缺乏相关评估
◇建立一个机构:成立专门机构,监督和调整规划的执行。
◇建立一种机制:根据战略目标,学校制定第一年行动目标;在评估第一年行动目标完成情况的基础上,制定第二年行动目标,如此周而复始,逼近目标

◆大学规划实施的一个关键点:制定学院规划
◇学院规划的目标来源于学校目标的分解:校长与院长签订目标任务书
◇学院规划的主要内容:学科、学术、学者、学生(建设一流学科、产出一流成果、建设一流学者队伍、培养一流学生)

(以上为中国人民大学周光礼教授关于“大学的战略与规划”讲座的PPT内容)

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