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大学战略规划结构及其合理性
2015-10-12     (点击: )

现代教育管理·2015年第1期

大学战略规划结构及其合理性

汤俊雅

(厦门大学,福建厦门361005)

摘要:不同类型、不同层次的大学其战略规划是不同的,但是一个好的大学战略规划结构一般都有某些共性。大学战略规划结构可以从三个方面来理解:一是指规划的框架结构,二是指规划的体系结构,三是指规划的过程结构。大学战略规划结构的合理性表现为以下五个方面:规划的框架结构和体系结构符合大学组织的特性;规划的过程结构体现出公共决策的科学性;规划的过程结构和体系结构体现了参与的民主性;规划的体系结构体现了规划的一致性和连续性;规划的框架结构体现了战略管理的核心——强化大学的核心竞争力。

关键词:大学战略规划结构;合理性;战略管理

中图分类号:G520.1 文献标识码:A 文章编号:1674-5485(2015)01-0010-06

大学战略规划是对大学整体的、系统的设计,是基于大学现实状态而进行的面向未来一定时期的发展状态的设想。因此,大学战略规划具有鲜明的系统性特征,它不仅仅只是一个文本,而是针对大学长远的发展目标而制定并实施的一套行动计划系统,既然是系统就一定具备相应的结构及其功能。结构功能主义认为,只有构建了合适、合理的结构才能够保证系统功能的顺利实现,而系统功能的良好运行才能证明结构的合理性。大学战略规划作为一个行动系统,如何保证规划功能的实现?如何保证规划能够引导大学重新整合资源走出困境从而实现新的跨越式发展?关键在于构建一个合理的大学战略规划结构。大学战略规划的结构可以从三个方面来理解:一是规划的框架结构;二是规划的体系结构;三是规划的过程结构。

一、大学战略规划的框架结构

大学战略规划的框架结构主要是指战略规划文本的内容结构,就一个规划文本的完整性来说,一般包括四大块,分别是指分析与判断、使命与愿景、目标与重点、阶段和措施。

(一)分析与判断

分析与判断主要是指对大学的内外部环境进行深刻分析,明确自身的优势和劣势、面临的机遇和挑战,为准确定位打好基础。包括外部社会环境扫描和内部院校基础分析。前者是指分析和判断大学发展所依存的外部社会政治、经济、文化、技术等环境形势及变化趋势,总结出外部环境给大学带来的机遇和挑战。后者是指对大学内部的基本条件和实际情况进行摸底,如师资队伍、教学与科研条件、经费状况和财政能力、人才培养质量、学科建设水平、管理水平、基础设施水平、文化积淀等,通过分析达到对自身的办学条件和资源潜力有一个清晰的认识,明确自身的优势和劣势。

(二)使命和愿景

大学的使命和愿景是大学基本价值观的体现,是在基于内外部环境扫描分析的基础上对大学自我定位的抽象凝练,也是大学传统文化底蕴与现代性特点的有效融合,具有明确的激励和导向作用。两者是紧密结合的,大学的使命是指大学的存在是为了什么,是大学存在对于国家、社会和公众的价值和贡献,明确揭示出大学存在的目的、大学的核心价值、大学的理念以及原则。大学的愿景是指大学将要往何处去,要建设一所什么样的大学,在未来会变成一所什么样的大学,它承载着全校师生员工以及校友的共同心愿和美好向往,对整个大学战略目标的制定和实施起着指导性作用。

(三)目标与重点

战略的目标和重点是整个战略规划的核心,战略目标是指大学在一个发展时期所要达到的奋斗目标,是大学使命和愿景的具体化,是大学发展所要达到的数量、质量、规模、比例等方面的一套综合指标体系。战略重点是实现战略目标的关键环节,是大学进行战略选择、有所为有所不为的鲜明体现,是大学在发展过程中所必须解决的具有全局性和牵一发而动全身的重大问题。

(四)阶段和措施

战略阶段和措施是指实现战略目标所采取的步骤和具体做法,是战略实施的参照,也是战略规划能否成功有效的关键。战略阶段是将整个长时期的发展过程按时间分阶段,是实施战略规划所要经过的几个步骤,每个步骤都有不同的工作重点和目标,一般是短期、中期、长期三个步骤,相互衔接。

二、大学战略规划的体系结构

大学是一个高度复杂性的组织,从组织形态上看大学是一个以学科专业为基础形成的各个学院、学部、研究所等亚组织“松散联结”构成的组织,各个亚组织由于学科知识的专业性分化形成了相互独立的态势,具有各自不同的利益和目标。从结构功能上看大学是由诸多具有不同功能的机构所组成,有的负责学科建设,有的负责科学研究,有的负责学生发展,有的负责经费分配,有的负责对外联系,有的负责教育教学等。因此大学的战略规划也具有高度的复杂性,一部完整的战略规划从正式启动制定到完成一般要一年左右。大学战略规划不是某一个方面或者某一个部门的规划,而是一个系统、一个体系。一般地,大学战略规划体系是由若干不同层次、不同类型并且相互联系和支撑的子规划共同构成的一个系统,主要包括总体发展规划、专项规划和院系规划。从历时的角度来看体现为短期规划、中期规划和长期规划。

(一)总体发展规划

大学总体发展规划就是通常理解的大学战略规划,是学校一级层面的规划。它是立足于学校,通过分析扫描大学内外部环境状况,对关系大学发展前途的重大问题和方向做出全局性策划,全面解释“建设一个什么样的大学”和“怎样建设这个大学”的总体解决方案。总体规划统领并为其他的专项规划和院系规划等子规划提供指导,尤其是总体规划中的战略重点是其他子规划制定时的主要依据。

(二)专项规划

专项规划是以大学内部横向职能分工的专门领域为对象编制的规划,比如学科建设规划、师资队伍建设规划、人才培养工作规划、校园建设规划等。各个大学根据自身的特点和需要都会制定不同的专项规划。

(三)院系规划

根据大学的管理体制不同,分权性质的大学可能没有总体发展规划,只有各个学院的规划,而集权性质的大学会制定较为详细、高权威的总体规划来指导各个学院的规划。但是,即使是分权性质的大学在遇到发展的重大危机、必须整体转型的时候也会加强集权,制定总体规划。随着大学承受的发展压力越来越大,总体规划指导下的院系规划成为主流模式。

院系规划是大学内部各学院和系在总体规划的纲领下,结合本院系的实际情况制定的规划,是大学内部纵向层级分工方面为总体规划服务的体现。大学是由各个学院组成的,其基本职能教学、科研和服务是由各个学院承担的,因此总体规划的成功与否取决于各学院的规划,各学院自己也可以制定一个规划体系,可以有学院总体规划和专项规划。

横向职能分工方面的专项规划与总体规划之间、纵向层级分工方面的院系规划与总体规划之间、专项规划与院系规划之间联系共同形成的有机衔接构成了大学战略规划体系(见图1)。短期规划、中期规划和长期规划主要是针对大学战略目标实现的预期步骤。短期规划重在解决大学目前最紧急需要解决的问题,目标更为实际,实现办法更为具体,重在打基础。中期规划意在前一规划完成的基础上谋求发展,重在上水平。长期规划则提出学校的理念、愿景以及战略性目标,为学校的未来架构一幅理想的蓝图,目标更为模糊和理想化。

图1 大学战略规划体系结构

三、大学战略规划的过程结构

大学战略规划并不只是一个静止的plan概念,更是一个动态的planning 概念,换句话说,大学战略规划的实质是一个管理的行动过程。之所以会有这样一个行动过程是因为大学所处的内外部组织环境是不断变化的,充满着机遇和挑战,如果大学的内外部组织环境相对稳定,那么大学的管理也就不需要具有战略管理的性质,只需要根据传统、惯例维持大学的日常运转就可以了,也就不需要有规划、不需要有目标了。战略规划是现代大学的特性,是大学在剧烈变化、高度不确定性的外部环境压力之下做出的应变之策,因此大学战略规划必须因应变化的环境而更具备过程性和动态性,决不能只是将战略规划理解成编制规划文本之后束之高阁。

一般地,大学战略规划的过程结构是指规划的前期准备、规划的制定、规划的实施、规划的监督和评估这几个要素前后连续组成的过程(见图2)。大学战略规划、战略实施和战略评价是大学战略管理的有机统一体。首先,规划的前期准备工作很重要,如果一所大学有着良好的制定战略规划的传统,那么它在制定规划前一定是要经过相当复杂、深思熟虑的一整套准备过程。大学战略规划并不只是校领导们的事情,规划涉及到要建设一所什么样的大学、怎么样建设这所大学的问题,它是一项决定大学的前途与方向、关涉大学所有利益相关者的公共事务,因此制定和实行规划必须要经过大学所有利益相关者教师、职员、领导、学生、校友、行业、企业、政府以及其他社会组织的充分讨论,打开对话的窗户,广纳谏言,最后由校领导集体决策。往往规划的前期准备工作浩繁巨大,需要调动全校所有师生员工积极参与建言献策,学校的行政压力巨大,看起来似乎是一个劳民伤财之举,费时耗力,但是如果没有这样一个充分的准备基础,那么大学的战略规划充其量只能算是校领导们或者是校长的战略规划,而不是大学的战略规划。

其次,规划的制定主要指规划文本的制定过程,按照纵向划分有大学总体战略规划、各院系所的战略规划,按照横向划分有学术学科发展规划、人才队伍建设规划、财务规划、校园建设规划等。每一个规划都需要对应的机构结合本部门的实际情况和学校的总体规划指导制定本部门的规划。怎样制定规划是这个环节的关键问题,并不是每一个部门和机构都懂得制定战略规划,这就需要有一个专门的组织来负责帮助各部门机构制定自己的规划,对其规划的制定进行协调使之不偏离学校的总体规划精神。

随后是至关重要的实施阶段,如何将文本的计划变成实际的行动,这就关系到学校的行政管理效能,涉及到学校行政如何协调好各行动主体之间的关系,使之按照计划规范有序地进行。最后是规划的监督和评估,了解规划的实施究竟是否达到了预期的效果,需要对规划的实施进行过程监督和结果评估,一般是通过量化的指标来评价,以保证评估的有效性。每一个阶段性规划完成以后一般要有一个评估报告,展示规划实施取得的成就,鼓舞大家继续实施规划,揭露规划实施存在的问题,警示大家要对哪些方面进行改进,为下一个阶段性规划的实施打好基础。

图2 大学战略规划结构模型

应该说,在大学战略规划结构中,框架结构和体系结构是形式大于内容,共性较为明显,易于模仿,而真正能够体现大学战略规划质量的是过程结构,它体现的是大学战略规划的精髓:参与、协调、合作、严谨、热情。看一所大学战略规划进行得好坏,关键在于考察其过程结构,很多战略规划实行不顺利甚至失败的大学,往往是在过程结构上出了大问题,要么是忽视了前期准备工作的重要性,要么是缺乏规划实施的监督和评估,导致规划的实行缺乏系统性和科学性,这些都是需要大学管理者特别加以重视的。

四、大学战略规划结构的合理性分析

大学战略规划结构可以有两种理解:一种是动态的结构,一种是静态的结构。动态的结构是指整个战略规划的过程结构,包括规划构想、制定、实施、评估的一整套程序;静态的结构指规划文本内部以及不同文本要素的组成方式。从系统论角度来说,大学战略规划本就是大学内外部环境变化的产物,大学战略规划结构的合理性也是基于大学的内部组织特性和外部环境的特性。因此,根据前文对大学战略规划结构的分析,总结出大学战略规划结构的合理性。

(一)规划的框架结构和体系结构符合大学组织的特性

在学校总体规划的指导下各院系所和职能单位也有各自的规划,这符合大学组织的特性。大学组织不同于企业组织,大学组织是一个具有高度复杂性和相对松散性的组织,尽管将战略规划引入大学在某种程度上强化了大学的科层组织性质,但是大学从来就不是一个科层组织。高深知识是大学组织最原始、根本性的要素,高深知识的发展与分化形成了学科专业,围绕着学科专业逐渐形成了系、学院、研究所等大学的基层组织单位,大学的核心职能教学、科研与服务都是由这些基层组织承担的,这些组织的职能活动都是知识性活动,而知识的分化与专业性决定了各基层组织活动的复杂性和专业性,因此各基层组织的活动必须保持相对自治的状态,避免外部的不良干涉。因此,规划的执行成功与否很大程度上依赖于各基层组织,学校总体规划提出的战略重点和目标也是由基层组织去实现,因此,从这个意义上讲,各学院的规划比学校的规划更为重要,各学院要依据学校的总体规划充分重视制定自己的规划,保证总体规划目标的实现。

另一方面,现代大学在成为社会轴心机构、规模不断扩大、影响愈加深远的同时,也面临着来自社会、政府日益紧迫的问责以及企业、其他大学的竞争挑战,环境的压力迫使现代大学越来越具备企业组织的特性,大学要想在复杂多变、高度不确定性的竞争环境中生存发展就必须采取战略管理,对资源进行统筹规划、优化配置。因此大学的发展必须要有一个方向,要有明确的目标以及实现目标的具体的、可操作的办法,这就需要学校在总体上有一个规划,提出学校总体理念、愿景、战略目标和战略重点,进行顶层设计,统筹各院系所和职能部门的行动,保证目标的实现。

因此,大学战略规划的框架结构和体系结构充分尊重了大学组织的两大特性:学院属性和企业属性,具有一定的合理性。

(二)规划的过程结构体现了公共决策的科学性

战略规划本身就是一个复杂性公共决策的典范,战略目标的确定、使命愿景的提出都是决定大学这一公共组织往何处去的重大决策议题,不仅仅只是校长和领导层关心的事,也是全校师生员工所关心的。不仅如此,大学的发展存亡还与当地社区乃至整个国家的发展紧密相关,呈现出高度的复杂性,越是这种高度复杂的公共决策就越是要严谨、科学,不能靠拍脑袋行事。规划的制定必须遵循一套科学的程序,从内外部环境的扫描、分析,到向各利益相关者咨询,再到找出问题、确定目标、明确重点、浓缩使命、提炼愿景,一步都不能少,必须要在充分知悉校外环境和校内实际情况的基础上做出判断,提出学校发展的方向。

另外,战略评估也体现出管理的科学性。复杂性公共决策不是制定实施就完事了,还要有一套科学、严密的监测评估体系来保证实施的有效性。在评估的基础上形成周期性的评估报告,总结实施的进展和出现的问题并及时调整和总结经验,为下一步实施打好基础,确保战略实施的有效性。

(三)规划的过程结构和体系结构体现了参与的民主性

首先,大学的战略方向和目标的确定是大学利益相关者整体的一个公共选择,通过网络调查、问卷、电话、座谈等形式,学生、教师、职员、校友、董事、行政人员、社区代表等群体都参与了规划的制定,每位利益相关者都对大学未来怎么走提出了自己的观点,把所有这些意见归并整合之后,提炼出愿景使命和目标,这就是一个好的公共选择,这个愿景和目标就能够真正代表大多数利益相关者的意见,认可度就更高。再者,规划制定过程中所形成的文本、实施后所形成的评估报告都公布于网上,让所有关心规划、关心学校发展的人都能看到,扩大参与面。

其次,不仅学校做了总体规划,各院系所和职能部门也做了各自部门的规划,各院系所并不是按照学校高层的行政指令实施规划,而是在总体规划的指导之下,各自实施自己部门的规划,在职能部门的协调和服务下保证与总体规划的目标一致。

(四)规划的体系结构体现了规划的一致性和连续性

战略规划不是针对近期现有的问题进行修补性工作,而是着眼于未来、具有前瞻性的过程连续体。目标的达成需要有步骤的实施过程,因此,大学战略规划一般包含短期规划、中期规划或者中长期规划,不同阶段的规划有不同的目标,只有在完成了前一阶段规划目标的基础上才能进入下一阶段的规划,从而保证学校能够稳步朝着战略目标靠近。大学战略规划都有一个总的愿景和目标,总目标分解到每一个不同阶段的规划中,因此不同阶段的规划并不是相互独立的,而是要和总目标一致。

(五)规划框架结构体现了战略管理的核心:强化大学的核心竞争力

核心竞争力的提出和应用最早是在20 世纪90年代,由美国学者C.K.普哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(G.Hamel)于1990 年在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《企业核心竞争力》的论文中率先提出的。[7]他们认为,企业组织进入20 世纪90 年代以后,面临市场竞争的日益激烈以及外部环境的变化不定,需要改变管理方式,对有限的资源进行合理分配,从而能够以有限的资源为基础凝练企业的核心竞争力,保证企业能够应对外部复杂的市场环境以立于不败之地。不仅是企业,任何一个组织都是资源的独特结合,但并非所有的资源都能转化为竞争优势,只有某种资源的组合是独特的、有特色的、难以模仿的、不可替代的时候才有可能凝练成组织的核心竞争力,成为竞争优势。

大学本身也可以看做是一个资源组合型组织,大学内部拥有人才、知识、技术、制度、理念、文化、建筑、资金、设备等各种有形无形的资源,不仅种类多、存量大,还具有自我更新的能力。大学各种资源的组合产生出了大学的种种竞争力,如教师、知识、学生、建筑的组合产生了大学教学和人才培养的竞争力;教师、知识、科研设施、科研资金的组合形成了大学研究和开发应用的竞争力;传统、环境、建筑等方面的组合形成了大学理念和文化的竞争力;管理制度、教学制度、组织制度、运行制度等组成了大学制度的竞争力。可见,大学的竞争力类型很多,以往大学就是靠着这些竞争力的发挥维持着组织的运行。在大学还未进入市场或者说还未受到市场竞争的影响时,大学数量本身就很少,大学也还属于精英型组织,大学的这些竞争力几乎每一个都是核心竞争力,都有着其他社会组织所无法替代的优势,因此大学可以高枕无忧,大学的发展也是一种自发的、无计划的发展。然而,当经济下行、社会环境剧变、政府资助削减、大学数量增多、大众化社会需求持续增强,大学面临着强大的市场竞争压力的时候,大学就要改变以往的自发性运行模式,改变发展的理念,变革管理的制度,调整资源的组合,优化资源的配置,重塑大学的文化,凝练大学的核心竞争力。

随着大学资源有限的问题越来越突出,如何通过优化配置来实现核心竞争力的凝练就是至关重要的问题。大学的核心竞争力是一个复杂和多元的系统,是一个由其制度体系、学科体系和文化体系有机组合而成的系统[8]。大学的根本属性是知识性,任何类型的大学,不管是研究型、教学型、创业型,都要基于知识这个原点来凝练大学的核心竞争力,如果大学的发展不能促进知识的传播、更新与应用,那么谈大学的核心竞争力就是南辕北辙。因此,规划文本中一般都会特别突出制度建设、学科建设、文化育成这三个方面,这三个方面都不是靠某一个职能部门或者教学研究部门能够单独完成的,每一个都关系到学校整体性发展的关键。另外,规划文本中都有办学理念和使命、学科建设、人才培养、师资队伍建设、资金筹措、校园环境建筑等规划项目,其中尤为核心的就是师资队伍、科学研究、人才培养和学科建设这些最能体现出学术性的项目,包括大学要引进哪些师资、培养什么样的人、怎样培养人、要重点发展哪些学科、怎样去发展学科、科研应该重点突出哪个方向等,规划还浓缩并提出大学的战略重点,这些都是在凝练大学的核心竞争力、突出大学的特色。

关于大学规划结构合理性的问题还有很多有价值的点去挖掘,比如不同类型、不同层次的院校的规划结构一定是不一样的,那么这个结构是从哪些方面来体现出该院校的特点?大学战略规划是从企业战略规划引过来的,企业组织的特点决定了企业战略规划的结构特点,大学也是如此,从企业组织特点与其战略规划结构的联系为视角分析大学组织特点与其战略规划的联系可能会更有助于对大学战略规划结构合理性的理解。再者,资源是制约大学发展的最关键因素,大学可以提出许多美好的理念愿景和举措,但是很多时候都是囿于资源而使得最后实施的效果大打折扣。大学组织内部资源的构成以及分配的方式肯定会对战略规划有所影响,究竟应该怎样基于资源的基础确定合理的大学战略规划这也是大学战略规划中不得不考虑的重大问题。最后,大学的规划应该突出其人文性,因为无论是战略规划的制定还是实施,最后都要落实到大学内部每一个具体的人,如何使规划成为凝聚人心、心往一处想劲往一处使的有效手段而不仅仅只是产生一份文本?战略的实施是一个长期的过程,也是一个协调众多利益冲突的艰难的过程,也许规划刚出台实施时大家劲头都很足,然而如何在未来漫长的过程中始终维持人们的热情?这些都是大学战略规划人文性的表现,它关乎大学战略规划实施的有效性。

参考文献:

[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J].教育研究,2010,(8):36.

[2][美]T·帕森斯.现代社会的结构与过程[M].梁向阳译.北京:光明日报出版社,1988:32.

[3]刘献君.院校研究[M].北京:高等教育出版社,2008:78.

[4]大学战略规划与管理课题组.大学战略规划与管理[M].北京:高等教育出版社,2007:54.

[5]张弛.美国研究型大学战略规划工作探析[J].高等教育研究,2005,(10):1.

[6]李正元,胡德鑫.DEA 模式视阈下高校战略管理理论的构建[J].现代教育管理,2014,(4):39.

[7]C.K.Prahalad,Gary Hamel.The Core Competenceof the Corporation [J].Harvard BusinessReview,1990,(5-6):81-82.

[8]别敦荣,田恩舜.论大学核心竞争力及其提升路径[J].复旦教育论坛,2004,(2):56.

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